供应链管理的重要性

我们知道,供应链管理是企业获得并维持竞争力的一种有效的途径,因此,供应链管理对企业而 言,其重要性在任何时候都不能被低估。

供应链管理的主要活动包括采购与供应管理、生产管理及物流管理三大职能活动,下面我们分别 阐述这三个方面活动管理的重要性。

 

一、采购与供应管理的重要性

采购是企业的一个主要职能,负责获得企业提供产品或服务所需的材料、服务和设备。采购有狭 义与广义之分,狭义的采购管理,包括识别内部用户需求和要求、开发和选择合适的供应商、与供应  商通过谈判或竞标等方式确定价格、达成合同协议、下达采购订单、跟进与监控采购合同协议与订单  的履行过程、接收供应商交付、安排供应商款项支付、考核评估供应商履约绩效等活动;而广义的采  购管理,则包括开发制定所需产品或服务的规格书和工作说明书、价值分析、供应商市场研究、谈判、 购买、合同管理、库存控制、运输、接收和储存等在内的各项管理活动。

采购管理的基本目标反映在7R(7 Rights)上,即“以恰当的来源、恰当的价格,将所需物资 和服务的恰当的数量、在保证恰当的质量和恰当的服务基础之上、在恰当的时间交付到恰当 地点。

而供应管理则具有更加宽泛的管理范畴。根据ISM的定义,供应管理是企业识别、获得、接近、 定位和管理组织需求的或有潜在需求的资源及相关能力,以达成其战略目标。供应管理的内容包括采  购与广义采购、战略采购、物资管理、供应商质量管理、生产管理、库存控制、配送、收货发货、包  装运输、仓储物流、外包管理以及产品和服务开发早期参与、制造或采购决策、冗余物料处置和投资  恢复等各种与供应链管理相关的活动内容。

以某山东大型化工企业为例,近几年来他们对战略供应商生态圈的建设非常重视。通过“品类分析”、“采购支出分析”、“采购需求分析”、“供应市场分析”、“按采购管理属性对物料进行分类”、 “关键类物资的供应商分析”及“目标设定”这样若干个步骤,识别出战略、重要和一般三类供应商。 只有具备了敏捷制造、快速响应、优质服务和快速研发这四种能力的供应商才有资格成为该企业的战  略供应商。而一旦成为战略供应商后,他们就享有对该企业的优先供应权。该企业与战略类供应商之  间会进行数字化协同,实现物流可视化、生产进度可视化和生态库存共享,进而规避供应风险。实施  了供应商分类分级管理后,战略给该企业带来的是:更高的质量、更好的性价比、更深度的合作、更  具创新力、更稳定的供应。而该企业会将价格上更具优势的上游材料供应商推荐给直接供应商,帮助  他们降低成本,同时也降低了自身的采购价格。

( )对企业战略的重要性

最早认识到采购重要性的是美国铁路部门。早在19世纪中期,美国铁路高管Marshall Monroe Kirk- man(马歇尔 ·万罗 ·柯克曼)就发表了第一本有关采购管理的专著—— 《铁路用品的解决对策:采 购与处置》 (The Handling of Raiway Suppliers:Their Purchase and Disposition) 。但是,在第一次世界大 战之前,采购还仅仅被视为一项战术性活动,主要作用在于为企业的正常运作提供辅助与支持,更多 的是文书性工作。到了20世纪50年到70年代间,由于资源匮乏和通货膨胀的双重压力,采购的重要 性开始显著增加。而到了20世纪90年代,准时供应体系(JIT)的出现,使得采购成为企业战略职能 的一个组成部分。

今天,企业越来越感到,采购与供应管理活动本身就是一种战略活动,越来越多的企业在组织架 构中增加了首席采购官(CPO)一职,从而使得采购职能部门的领导进入到企业的高级执行官这一层 级,参与到企业发展战略的规划过程中。

在今天的商务环境中,很少有企业能够做到所有资源的自给自足,相反地,越来越多的企业正在 剥离并外包非核心业务,而专注于自己最具竞争力的领域。因此,企业要获得能够满足市场和客户的 需求的各种资源,就必然是通过采购这一专业职能来达成。换句话说,采购对企业能否满足市场和客 户的需求,获得、保持和提高企业在市场中的竞争力,发挥着至关重要的作用。

(二)对企业利润的杠杆作用和投资回报率的贡献

利润等于销售收入减去企业的销售成本和费用。影响销售收入的主要职能部门通常是营销,而影 响销售成本和费用的主要职能部门一般是采购与供应管理,因为在绝大多数类型的企业里,销售成本 中采购来的材料与服务成本通常占到整个销售成本的50%~80%,甚至高达90%以上,如委托代工型 企业。

企业的销售成本与费用的一般由下面三部分组成:

(1)直接材料;

(2)直接人工;

(3)间接费用。

销售收入减去上面三项成本与费用则得到企业的利润。

如某企业的销售收入中直接材料占比为60%,直接人工占比10%,间接费用占比20%,则剩下的 10%即为企业的利润率。假若企业的销售收入是1000万元,则意味着直接材料成本是600万元,直接 人工成本是100万元,间接费用是200万元,而剩下的则是利润,为100万元(1000-600-100- 200)。


如果采购通过努力将直接材料采购成本减少10%,使得直接材料成本降低为540万元,在其他 本及销售收入不变(即销售价格与销售数量保持不变)的情况下,企业的利润将增加至160万元,企 业的利润率从10%上升到16%(160/1000),利润增加百分比60%[(160- 100)/100]。也就是说, 在这种情境下,10%的采购成本削减,带来了60%的利润增加,成本减少与利润增加存在1:6的关 系,这就是所谓的采购和供应管理对企业的利润杠杆作用,反映了采购对企业利润的贡献!

我们还可以从另外一个角度来理解这个杠杆作用,就是在上面的情境下,假设直接材料成本、人  工成本、间接费用占比和利润率都保持不变,那么企业要想将100万元的利润提高到160万元,需要  增加百分之多少的销售收入呢?答案是60%,也就是将销售收入从1000万元提高1600万元。因此, 10%的采购成本削减为企业带来的利润增加,相当于销售收入提高60%给企业带来的利润增加,这也 是采购和供应管理对企业的利润杠杆作用的一种表现形式。

投资回报率ROI(Retun on Investment),是衡量企业综合盈利能力的一个重要指标。投资回报率 可以用总资产收益率(ROA,利润/总资产)来反映,也可以用净资产收益率(ROE)来反映,还可 以用投入资本收益率(ROAE)来反映。在此,我们以ROA这个指标来看看采购对企业投资回报的贡 献作用。

采购可以通过降低材料、零部件和服务的获得成本,降低构成企业总资产一部分的库存资产总额, 从而在销售收人不变的情况下,提升企业的总资产周转(ROTA,销售收入/总资产);另外,材料 与服务成本的降低,还可以减少企业的销售成本,从而在销售收入不变的情况下,提高企业的销售利 润率(ROS,利润/销售收入)。总资产周转率和销售利润率的双增加,进而可以带来企业总资产收益 率的增加,而增加的百分比就是成本降低之后总资产收益率(等于总资产周转率乘以销售利润率) 成本降低之前的总资产收益率的差值。

例:假设某企业的年销售额为1000万元,库存总值200万元,总资产为500万元,包括材料、人工和间 接费用等在内的销售成本为900万元,其中材料成本在销售成本中的占比为50%。我们来看一下,当采购通 过努力带来材料采购成本降低10%时,对该企业的资产收益率会产生什么样的影响(见表1-2)。


供应链管理的重要性(图1)

从表1-2中可以看出, 一方面,当采购成本降低10%时,材料库存总额减少20万元,带来总资产 减少20万元(库存属于总资产中流动资产的重要构成部分);从而使得企业的总资产周转率从原来的2 上升到2.08;另一方面,由于材料采购成本降低10%,企业的销售成本减少45万元(900×50%× 10%),从而使得企业在销售收入不变的情况下,利润上升到145万元,销售利润率从之前的10%上升到14.5%。进而,该企业的总资产收益率由原先的20%,上升到现在的30.16%,增加了10.16%。

从上面的例子可以看出,企业通过降低采购成本, 一方面可以增加利润,另一方面可以降低企业的 总资产,即为了创造利润而需要的总投入资本,从而使企业总体的投资回报率(资产收益率)大大提高。

(三)对产品上市时间的作用

今天,市场的竞争已经不再是两个组织之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。采购可以  选择响应迅速的供应商,并通过与供应商之间的紧密合作,大幅度影响原材料订购周期,比如,与供 应商进行必要的沟通与信息共享,通过供应商早期参与(Early Involvement,EI)产品的开发帮助供应 商及时订购、缩短整个生产制造与交付周期;也可以通过JIT体系帮助改善供应商产品的交付周期, 或通过供应商认证来减少没有增值的来料检验工作量,从而缩短采购品入库作业时间等。

(四)对产品质量的作用

企业出售的商品销售成本中通常50%-80%的部分都是经由采购部门买回来的物料或服务的成  本,不合适的供应商提供了存有质量隐患的物料,会对企业最终成品质量的不良影响是显而易见的。 因此,材料对产成品的质量的影响非常大。采购通过战略寻源策略的制定与实施,可以帮助企业找到 最合适、质量可靠稳定的供应商,从而为自身企业的产品质量提供保障。

(五)信息源的作用

采购和供应管理职能主要从事的是为企业获得材料、零部件和服务的一种商务活动,在今天经济  全球化的背景下,采购接触的行业与企业非常的广泛。在这种接触与互动中,采购能够为企业获得大 量的有用的市场、技术、管理等方面的信息与新知识。作为企业内部的服务提供者,采购可以将这些 信息与知识带回来,并共享给企业的管理层、营销、生产及运营、研发工程和物流管理等各个部门, 供它们借鉴和参考,从而帮助企业中其他部门提高经营绩效。采购作为信息源的作用可以体现在(但 不局限于)以下几个方面:

(1)为实现企业的总体战略目标或满足客户的需求,提供新的产品、新的服务或者新的工艺;

(2)向客户提供一些新的材料或者方式方法,以利于提高企业的运营效率或者拓展客户需求 范围;

(3)为客户提供商业用的预测数据服务;

(4)有效提供高效规范的信息沟通工具或方法。

(六)对企业竞争优势的作用

企业的竞争优势通常来自于以下几个方面:

(1)产品创新与技术领先优势;

(2)稳定可靠的质量水平;

(3)快速响应客户需要的能力;

(4)供货的及时性和灵活性;

(5)物美价廉的成本领先优势;

(6)富于社会责任感、关注环境保护与改善,并积极返哺社会的良好口碑和企业形象。

采购在上面六个方面均能为企业的竞争优势做出贡献,不仅如此,采购部门与供应商的商业交往行动,还会直接影响到企业的公共关系和企业的公众形象。采购部门可以通过其守法合规的商业行为, 为企业带来良好的形象,也有利于与供应商建立良好的关系,为采购组织带来持续的成本节减,增强  采购组织的总体竞争力。


二、 生产管理的重要性

生产管理是企业供应链管理中的一个重要组成部分,是与产品制造和服务实现关系最密切的各项 管理工作的总称。生产管理有狭义与广义之分,狭义的生产管理是以生产产品或实现服务的过程为主 要管理内容,包括过程规划、组织、生产能力计划、生产计划与排程计划制订及现场执行管理、在制  品管理、生产进度控制、生产成本核算与控制等;而广义的生产管理则是对全部生产活动的综合管理, 包括生产产品系方向、生产系统布局、生产设备与工装管理、生产物资管理、质量管理、生产物流管 理、成本控制甚至客户服务等在内的各项管理活动。

生产管理的目的无疑是生产和提供客户所需的产品或服务,并为客户创造价值,同时也是为企业 自身创造收入和利润。生产管理的作用包括以下诸方面。

( )对企业利润的贡献

在充分竞争的市场环境下,大多数产品的销售价格都有一个市场决定的范围。企业只有在花费比 市场价格范围低的生产成本情况下提供产品或服务,才能为企业创造利润。即使是垄断型企业,生产 成本越低,在相同的销售价格下,其利润空间也会越大。因此,生产对产品或服务提供成本的严格控 制,意味着对企业利润的重要贡献。

(二)对产品质量的作用

众所周知,质量是设计和生产出来的。设计是企业研发部门的主要职责所在,在生产早期参与到 新产品或服务到开发过程中,可以通过DFM等方式对设计进行同步反馈,帮助研发设计和确定生产装 备和工艺所能达成的最适产品特性与质量;而在生产制造过程中,如何做好设备全面维护与保养,让 设备与工艺最佳配合,从而生产出高质量、高合格率的产品,是对生产管理活动最基本的要求。

(三)对新品上市时间的作用

生产管理可以通过早期参与新品协同开发过程,尽早地发现产品的可制造性,避免出现“设计很 完美、生产很骨感”、不得不反复进行设计变更,从而才能生产制造出合格产品的局面,更重要的是, 这可以加速新品上市的时间。通过协同产品开发,产品开发周期一般缩短40%~60%;而设计和制造 过程一体化,还能够使制造成本降低30%~50%。

我们根据产品生命周期理论可以知道, 一般来说,处于成长期阶段的产品的盈利能力最强。今天, 产品的更新换代相当之快,企业必须踏准每一代新产品的市场高速成长期才能实现盈利。否则,当上  市时间被耽搁到该代产品在市场上已经到了衰退期时,企业面临的只能是痛苦的挣扎,甚至是被淘汰 的局面。现在高科技行业的产品生命周期平均是1.5~3年,而30年前则是10~15年。产品上市时间 耽搁6个月就可能导致产品在整个生命周期中的预期收入损失33%。

(四)对产品交付速度和灵活性的作用

除了新品上市,现有产品或服务的及时交付也是企业盈利的重要前提条件。企业的生产管理必须通过各种精益敏捷生产技术和管理手段,如快速换线(SMED)、单件流、3M、7S、可视化管理、防错 纠偏等,来实现产品和服务的快速交付。

例如,被《财富》杂志评选为2018年全球“未来50强”、全球领先的精密工业与医疗健康多元化企 ——福迪威集团,其在国内的某工厂,就通过持续改善,转换内部时间为外部时间,简化并标准化换 型流程,将厂内某精密加工设备的换型时间从130分钟降低到了32分钟,表面上看,直接获得的效益是 设备利用率的提升,而从深层次来看,随着换模时间的大幅减少,排程更简单,也更能适应客户端需求 的频繁变化。特别是一些新产品样品的排程,能够做到在不影响正常生产的前提下,交期大幅提前,从 而提升了企业在市场的竞争力。快速换模(SMED)已成为提升企业供应链弹性的一种有效方式。

(五)对企业竞争优势的作用

上述各个生产管理的重要作用都是对企业获得与保持竞争优势在发挥作用。根据迈克尔 ·波特的 理论,企业的竞争优势策略可以是低成本领先策略,也可以是专一化或多元化策略。无论哪种策略的 选择与实施,都离不开卓越生产管理这一基石。

 

三、 物流管理的重要性

物流的概念最早是在美国形成的,当初被称为Physical Distribution,理论上最初产生于1901年, 约翰 ·F.格鲁维尔(John F.Crowell)在美国政府报告《农产品流通产业委员会报告》中第一次论述  了对农产品流通产生影响的各种因素和费用,从而揭开了对物流认识的序幕;1916年阿什 · (Arch  Shaw)在《经营问题的对策》 一书中,初次论述物流在流通战略中的作用;他从市场分销的角度指  出,在市场分销中存在两类活动: 一类叫作创造需求,另一类叫作物资实体分配,这两类活动是不同  的,但在市场营销中是互相平衡、互相依赖的;L.D.H.维尔德(Weld)指出市场营销能产生三种效  用:所有权效用、空间效用和时间效用,同时还提出流通渠道的概念;1927年拉尔夫 ·布索迪  (Ralph Borsodi)在《流通时代》 一书中,首次使用Logistics来称呼物流,从此, Logistics逐渐取代  PD;1984年哥拉罕姆 ·西尔曼(Graham Scharmann)在《哈佛商业评论》上发表了《物流再认识》,  指出物流应该在战略意义上得到企业高层管理人员的充分重视。

美国物流协会[CLM,美国供应链管理协会(CSCMP)的前身],将物流定义为:有计划地将原材 料、半成品及产成品由生产地送到消费地的所有流通活动。其内容包括为用户服务、需求预测、情报信 息联系、材料搬运、订单处理、选址、采购、包装、运输、装卸、废料处理及仓库管理等。美国供应链 管理协会(CSCMP)会则将物流定义为:物流作为客户生产过程中环节的一部分,它的实施及控制提供 了有效的、经济的货物流动及存储服务,提供从货物原始地到消费的相关信息,以期满足客户的需求。

日本通商产业省运输综合研究所认为物流是商品从卖方到买方的全部转移过程。中国物流术语 (GB/T 18354—2006)也将物流定义为,物品从供应地到接收地的实体流动过程,并根据实际需要  将运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。而中国国贸 局则将物流定义为“物资从供给者向需求者的物理性移动,包括采购、生产、包装、装卸、库存、流 通加工、运输、配送。

综合上面各种定义,我们认为,物流管理是供应链管理中的一个重要组成部分,主要包括企业订 单管理、库存管理、运输与配送管理、仓储管理、物料处置、包装发货、收货管理等各项管理活动。

物流管理的目标体现为7R(7 Rights)上,即“在恰当的时间、恰当的地点和恰当的条件下,将 恰当的产品以恰当的方式和恰当的成本提供给恰当的消费者。”换句话说,也就是物流管理旨在通过对静止和运动中的库存进行精准定位管理,从而为企业创造价值。

( )对企业运营的基础保障作用

“兵马未动、粮草先行。”粮草如何先行,这就必须要有物流的支持。中国历史上的暴君隋炀帝虽  在史书上臭名远播,但是其开建的京杭大运河却对中国古代经济的繁荣奠定了不可磨灭的功勋。因此, 物流不仅对企业也是对整个国民经济起到了不可或缺的基础保障作用。没有物流,整个供应链就无法 贯穿起来;没有全球化的物流体系,经济全球化也就无从谈起。

从企业运营角度来看,离开了物流,企业将面临“巧妇难为无米之炊”的窘境,再好的供应商、 再好的原材料都无法提供给企业用来转化成最终产品或服务,也无法交付到最终用户手里而为客户创  造价值、为企业带来收入。从这点上讲,物流的重要性无论提到多高都不为过。

(二)对企业成本的作用

物流管理关键点是如何做好物流的合理化和优化。构建一个全局优化的物流体系,包括建立多少 物流中心、建在哪里、建设几级物流体系、采用何种运输方式、采用什么样的运输方式组合、选用什 么量级的运输工具等,都会对企业的运营成本起到直接的影响。

假设企业的客户集中在中国东部沿海地区,但是企业一律采用自建物流的方式,将产品和服务交 付到所有地区的客户手里,这样一定是不经济的。假如企业的客户集中在某一个范围很小的区域内  企业则可能考虑采用自建物流,并运用“牛奶配送”(Milkrun)的方式直接将产品或服务配送给客户。

假如某种商品的流通量与消费频率很高,则可以考虑建立多级物流中心;而当商品的流通量和消费频率 较低时,则需要减少物流中心梯级,从而利用风险分担(Risk Pooling)机制减少存货风险与持有成本。

(三)对企业利润的贡献

物流成本的下降,可以间接带来企业利润的上升。而对于专门从事物流服务的企业而言,则可以 通过物流管理优化,为生产企业创造“第三利润源”。如成立于2004年的中国领先B2C(企业对客 )电商京东商城在2007年即开始自建基本覆盖了全国的物流配送网络体系,并为其平台上的第三方 经营者提供物流服务,通过“211限时达”和“售后100分”等承诺为自己获得竞争力、高速发展和 利润来源。而另一个电商巨头,阿里集团,起初的利润源主要来源于“保证金+服务费”、支付宝和 竞价排名等渠道,也在2011年开始物流布局,并在2013年启动“菜鸟网络”项目,包括“天网”和 “地网”的构建,以期弥补其物流短板,开创新的利润源。




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